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Redefinimos el concepto de Bienestar

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Redefiniendo el concepto de Bienestar


 

 

Un efecto colateral de la crisis fue generar un replanteamiento de los estándares personales de bienestar de la gente

Los últimos años se han convertido en verdaderos desafíos de estrategia para las empresas en materia de recursos humanos, y no es para menos. La reciente crisis financiera global trajo consigo una reducción de costos y limitación en presupuestos como efecto inmediato en las organizaciones, pero en el largo plazo cambió por completo las reglas del juego, generando un replanteamiento de las políticas de beneficios y manejo estratégico del personal en función de las necesidades de retención, atracción y satisfacción del talento. Podríamos decir que un efecto colateral de la crisis fue generar un replanteamiento de los estándares personales de bienestar de la gente, lo que está llevando a mercados, empleadores y empleados de vuelta a valores fundamentales. Los líderes de recursos humanos hoy administran personal que ya no solo busca ser productivo, sino ser más feliz dentro de las organizaciones; que trabaja para vivir bien, pero no vive sólo para trabajar; que espera una propuesta de valor que se ajuste a sus necesidades específicas; en pocas palabras, que en vez de tener más le permita ser más. Estamos hablando de una fuerza productiva dinámica, diversa, multi-generacional, cuyo ADN ha cambiado y que más allá de producir más, prefiere agregar más valor tanto a la organización, como a sí misma.

Para empezar a hablar de Bienestar (o Wellness, como se le conoce en el ámbito de recursos humanos) vale la pena cerrar el foco de acción y discusión del presente documento; estaremos hablando de Bienestar en población laboralmente activa, de empresas del sector privado en la Republica Mexicana.

 

Esta es la definición que hemos logrado construir en el transcurso de esta experiencia con las empresas: “Es un programa estructurado de largo plazo, orientado al mejoramiento integral de la salud y calidad de vida de los empleados, a través de la prevención, detección temprana de factores de riesgo y acompañamiento de los empleados”

Numeralia

Las principales causas de afectación de la calidad de vida de los empleados son:

  • Estrés laboral 68
  • Enfermedades Gastrointestinales 62%
  • Temas personales, emocionales y familiares 45%

Fuente: Encuesta de Beneficios y Salud de Mercer 2011

Los programas de Wellness abarcan diferentes dimensiones o pilares, en los que entran en juego múltiples factores, desde el financiero (entendido como el presupuesto), el volumen de la población, su demografía, la cultura organizacional, entre otros; pero que en general pueden resumirse en cinco grandes pilares:

 

  1. Salud y Bienestar Físico
  2. Bienestar Emocional
  3. Bienestar Financiero
  4. Desarrollo y finalmente
  5. Flexibilidad (Salario Emocional)

 

En los últimos años hemos visto un auge en el desarrollo de programas de Wellness orientados a la salud; lo cual suena lógico pues se trata del primer eslabón para poder seguir adelante con otros pilares. Sin ser excluyentes, es razonable pensar que la población debe tener satisfechas sus necesidades primarias de salud para poder dedicarse a otras esferas, como la Emocional y/o la Financiera. Sin embargo éste es el espectro en el que muchas organizaciones detienen sus esfuerzos de implementación.

 

El Salario Emocional corresponde a todas aquellas prácticas que le permiten a grupos específicos de población mejorar su experiencia de vida laboral dentro de la empresa. Algunos ejemplos de esto son el horario flexible, el “Home office”, el vestuario casual, permisos especiales con goce parcial de sueldo, los días de uso personal, horarios de lactancia, días de paternidad, entre otros. Es importante resaltar que las necesidades de la población en materia de bienestar varían y son cambiantes en el tiempo para un mismo individuo, ya sea en función de la edad, el nivel dentro de la organización, el ciclo de vida del empleado y otros aspectos culturales que impactan en su comportamiento general. Todas estas etapas pueden ser cubiertas a través de estrategias de flexibilidad para llegar a la mayoría de las audiencias y adaptarse a sus necesidades.

 

De acuerdo a la OMS: “la salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades”. La calidad de vida no se reduce al “ingreso promedio per capita”, sino también abarca la capacidad de los individuos de expresar su máximo potencial, es decir “la habilidad para lograr un funcionamiento valioso” que el individuo alcanza a través del dominio de los recursos en forma de dinero, posesiones, conocimiento, energía mental y física, relaciones sociales, seguridad y otros.

 

La Salud Física es un pilar importante del Bienestar, y el más socorrido de los temas cuando una organización pretende implementar un Plan de Wellness; sin embargo existen otras dimensiones que juegan un papel crucial para alcanzar la máxima expresión del potencial del individuo. En México, la principal razón por la cual las empresas implementan Programas de Wellness es la satisfacción de los empleados, en contraposición al argumento de contención de costos en salud que típicamente escuchamos de esas mismas organizaciones, lo que nos permite constatar que el peso que se le da a las otras dimensiones de Wellness es a fin de cuentas mayor.

 

En la edición 2011 de la Encuesta de Beneficios y Salud de Mercer, al preguntar sobre las razones para implementar el programa de Wellness y su principal impacto, el 95% de las empresas eligieron la satisfacción de los empleados en primer lugar, la competitividad en segundo (56%) y los altos costos en salud en una tercera posición (54%).

 

Los programas de Wellness exigen una aproximación integral por parte de las organizaciones y un entendimiento distinto de lo que es Bienestar que permita iniciativas exitosas de largo plazo. Entre los varios factores de éxito para la implementación y mantenimiento de un programa de Wellness resaltan:

 

  • La participación de los empleados es voluntaria y con un objetivo de participación de más del 40% de los empleados para ser exitosa
  • El programa debe contar con mecanismos para proteger el manejo de la información con absoluta confidencialidad
  • Se debe brindar tranquilidad a los empleados en el sentido que no habrá repercusiones laborales de ningún tipo, ya sea por los hallazgos de riesgos o la participación o no en los programas
  • Las intervenciones deben estar orientadas a grupos específicos de riesgo para optimizar los recursos y evitar las ineficiencias

 

En el mediano plazo se establecen los indicadores de acuerdo con la madurez del programa; y en el largo plazo se registra un ROI directamente relacionado a los programas de Wellness, es importante resaltar que cada etapa arroja beneficios relacionados al programa, y considerar que los beneficios serán distintos y cada vez, más consistentes de acuerdo al estadio del programa.

 

En conclusión, el concepto de Wellness se ha decantado en los últimos años, alineándose con la estrategia de la empresa y convirtiéndose en un factor integral de la propuesta de valor para los empleados. La estrategia de los planes de Wellness que implementan las organizaciones debe variar en función de las necesidades específicas de los grupos de individuos dentro de su universo de empleados, de lo contrario se perpetuará el error de desarrollar beneficios y soluciones homogéneas para todos los colaboradores, que después de un gran esfuerzo podrían ser percibidas como acciones fuera de foco o ser poco valoradas por los empleados. Cubrir todos los pilares de este concepto integral de Bienestar arriba descrito es indispensable si se pretende que el programa persista y se posicione en el tiempo.


 

Sobre Mercer Forum

 

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Diego Ramirez es Principal en el negocio de Salud y Beneficios de Mercer en México.