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Salario emocional: Un extra que vale oro


 

 

Al final de cada mes, un salario justo no es siempre suficiente para el empleado.  Como un ser integral, él también valora su “salario emocional”. Esto es, todos los beneficios que la organización le ofrece y que satisfacen sus necesidades profesionales, personales y familiares.

 “Salario emocional” y compensación total

 A la medida del cliente

 No se mide, pero impacta

 En gustos se rompen géneros

 Salario emocional y política corporativa

 

Tener unos días libres, trabajar de vez en cuando desde la casa, salir más temprano el día del cumpleaños, contar con una cafetería para calentar la comida,  celebrar la fiesta navideña y hasta poder vestir de jeans los viernes…son pequeños detalles que pueden hacer que un empleado se enamore de su empresa, se apasione por su trabajo y esté dispuesto a jurar fidelidad a la organización.

 

Estos son los factores que constituyen el llamado “salario emocional”, compuesto por beneficios que, si bien no llegan directamente a la billetera, sí abonan en la cuenta  emocional de cada trabajador.

 

Quizá por ello, el tema cobra cada vez más importancia. Según explica Juliana Tobón Peña, Country Manager de Mercer para Colombia y Centroamérica, “de la misma forma en que el mundo moderno ha traído grandes progresos, también ha traído cambios en la manera cómo vivimos. Sobre todo en las grandes ciudades. Las distancias al lugar de trabajo, familias donde ambos cónyuges tienen un empleo, el tráfico en el desplazamiento, la inseguridad en algunas zonas y horas del día, entre otros, hacen que las personas valoren aquellos aspectos que les facilitan compartir más con sus familias. Por ejemplo, trabajando desde sus casas, teniendo horarios flexibles o ciertas comodidades para realizar actividades lúdicas o deportivas en su centro de trabajo”.

 

En ese sentido, para Tobón, el “salario emocional” es un importante ingrediente en la estrategia de salud y bienestar en la empresa. Y es que, “entre más empleados y familias saludables y felices tengamos en las organizaciones, mayor será su contribución y productividad”.

 

Es un hecho, cada día son más los empleados que piensan que un salario justo ya no es motivo suficiente  para permanecer en una empresa. De ahí que los departamentos de Recursos Humanos estén buscando nuevas soluciones y paquetes integrales que logren que sus elementos valiosos establezcan un mayor compromiso con la compañía.

 

Y es que, como apunta Paola Rubio Sanhueza, Líder de Beneficios Flexibles y Outsourcing de Mercer Chile, el “salario emocional” se está convirtiendo en una “relevante estrategia de atracción y retención de talento que, además, permite a la empresa diferenciarse de la competencia”.

 

“Salario emocional” y compensación total

Como una estrategia del plan de compensación total, el “salario emocional” llegó para quedarse. Al menos, así parece ser en América Latina, donde esta práctica ha observado una tendencia creciente debido, en gran parte, al desarrollo económico de la región y a las nuevas necesidades que surgen precisamente por ello.

 

“Hace unos cuatro años -advierte Rubio-, el interés de las empresas chilenas por implementar estos programas era poco perceptible. Ahora, en cambio, a las organizaciones les interesa ser más flexibles. Hoy, Mercer está trabajando con unas 15 compañías en el diseño y/o administración de modelos de este tipo”.

 

Lo mismo confirma Tobón, de Mercer Colombia: “Si nos referimos a beneficios como planes de salud y seguros de vida, casi la totalidad de las multinacionales, multilatinas y empresas locales grandes los ofrecen ya en alguna medida a sus empleados. Pero si hablamos de las nuevas tendencias -como horario flexible, home office, días especiales libres, vestimenta casual, días adicionales de vacaciones al periodo legal, guardería, zonas de cafetería y alimentación, gimnasios y sitios de esparcimiento, entre otros-, podemos decir que un 80% está incluyendo varias como parte de sus estrategias de compensación total y bienestar”.

 

 

Ya son mayoría las empresas que incluyen beneficios como horario flexible, home office o días especiales libres, guardería y gimnasios, como parte de sus estrategias de compensación total y bienestar.

 

A la medida del cliente

Juliana Tobón señala que el “salario emocional” debe determinarse tomando en cuenta los factores que “más afectan la calidad de vida y el balance entre las obligaciones laborales y la vida personal. También hay que considerar la posición del empleado dentro de la organización.”.

 

El trabajo remoto por ejemplo, complementa Paola Rubio, “es un beneficio que se otorga más bien a nivel gerencial. En cambio, hay beneficios transversales que se ponen al alcance de todos los niveles. Pensemos en las salidas temprano en viernes o los beneficios asociados al lugar de trabajo o al desarrollo profesional.

 

Lo importante, destaca, es lograr que un plan de “salario emocional” tenga un “valor percibido”. Por supuesto, tomando en cuenta los diferentes grupos generacionales, familiares y de género dentro de la organización.

 

“Claramente -profundiza-, las madres o padres de familia valorarán más una opción de home office o una jornada con horario flexible que les permita pasar más tiempo con sus hijos, o llevarlos al colegio o a actividades extracurriculares. En cambio, un joven soltero apreciará una salida temprano los viernes, una vestimenta casual, días adicionales de vacaciones o la posibilidad de realizar actividades deportivas o extralaborales en su sitio de trabajo. A su vez, un empleado de la generación Baby Boomer valorará un plan adicional de retiro, chequeo médico, planes de prevención, programas de entretenimiento, días adicionales de vacaciones; mientras que un elemento de la Generación Y seguramente apreciará más programas de desarrollo de carrera, intercambios de trabajo, ahorros para vacaciones, etc.”

 

 


 

 

No se mide, pero impacta

A diferencia de la compensación monetaria, el “salario emocional” no es fácilmente cuantificable.

 

Entre los elementos no medibles de la retribución emocional están los permisos o licencias especiales, los horarios flexibles, el trabajo en casa, la vestimenta casual, los sitios de trabajo acogedores, funcionales y acondicionados con instalaciones deportivas o de esparcimiento. Dentro de este grupo de intangibles, Tobón incluye al jefe: “Su estilo y buen liderazgo es incuantificable, pero es un hecho que puede formar parte del esquema de salario emocional del empleado”.

 

Por otro lado, entre los beneficios medibles estarían las facilidades en préstamos, las pólizas de salud o seguro de vida para el empleado y/o su grupo familiar, los días adicionales de vacaciones, la alimentación en el trabajo, la afiliación a un gimnasio o alguna actividad de esparcimiento. “Dentro del esquema de beneficios convencionales, y dependiendo de los niveles de la organización -calcula Juliana Tobón-, los beneficios que se pueden cuantificar constituyen entre un 10 y 30% de la compensación total”.

 

Así pues, y por su propia naturaleza, el retorno de la inversión de un plan de “salario emocional” es difícil de medir. Sin embargo, como reconoce Paola Rubio, hay indicadores que evidencian el impacto positivo que tiene en la empresa. Pensemos, por ejemplo, en la disminución en el nivel de rotación del personal o en el aumento en los índices de satisfacción de los empleados, con la consiguiente mejoría del clima organizacional.

 

Naturalmente, “como en todos los procesos de beneficios a empleados, es importante que los trabajadores apoyen las iniciativas, ayuden a cumplirlas a cabalidad y sean capaces de autogestionar su desempeño cuando se trata de trabajar en casa o de modalidades de horario flexible.

 

“Estos asuntos exigen la seriedad y confianza del empleado para que el programa funcione exitosamente. Además, es importante dar poder al empleado para que proporcione una permanente retroalimentación que contribuya al mejoramiento del programa, de tal forma que la relación se transforme en un ganar-ganar para la empresa y para el empleado.”

 

En gustos se rompen géneros

Como aclara Paola Rubio, “lo que sí es posible medir en un plan de “salario emocional” es la prevalencia. Es decir, el número de empresas que otorgan determinados beneficios”.

 

Eso precisamente es lo que hizo Mercer en una encuesta en la que participaron 65 empresas colombianas de diferentes tamaños y sectores económicos, y a la que le siguió otra que aplicó entre 106 compañías de Chile. Ambos estudios consideraron la prevalencia en cinco aspectos: Flexibilidad de tiempo, lugar de trabajo, balance vida-trabajo, desarrollo profesional y beneficios misceláneos.

 

En el tema de flexibilidad de tiempo, el estudio arrojó que 60% de las organizaciones encuestadas de Colombia han implementado el esquema de horario flexible en primer término, seguido por el trabajo remoto y los días libres. En cambio, las empresas chilenas prefieren como primera opción la salida temprano en viernes, los días libres en segundo término, y contar con un horario flexible en tercer lugar.

 

En cuanto a los beneficios relacionados con el lugar de trabajo, los trabajadores colombianos optan por la cafetería, las máquinas dispensadoras de comidas y bebidas, y el casino o club social, en ese orden. Los chilenos también se inclinan por la cafetería, aunque luego prefieren el casino y las máquinas dispensadoras en tercer término.

 

Algunos de los beneficios que crea mayor empatía con la organización son los referentes al balance entre la vida laboral y personal. Por eso, en las empresas colombianas prevalecen los eventos de bienestar (la fiesta de Navidad, por ejemplo), las actividades pagadas por el empleador (eventos deportivos o cursos en materias recreativas) y el patrocinio de actividades. Los trabajadores chilenos tampoco “perdonan” los eventos de bienestar y las actividades pagadas por la empresa, aunque prefieren la reposición del tiempo trabajado en viajes laborales.

 

Vestir casual -sobre todo el viernes- le viene muy bien a los empleados de Colombia, quienes también esperan recibir el regalo para los niños, así como el convenio-nómina. En Chile, en cambio, ponen en primer término el obsequio infantil para Navidad, la vestimenta casual en segundo, y el convenio-nómina en tercero.

 

Un tema aparte es el de los beneficios relacionados con el desarrollo profesional que, aunque implican un mayor nivel de inversión, generan un alto grado de compromiso con la empresa. En este rubro, tanto la mayoría de las organizaciones colombianas como chilenas optan por los programas de High Potentials para desarrollar al talento clave y, de inmediato, se inclinan por los programas de reconocimiento (dinero, placas y premios a ideas innovadoras o a iniciativas individuales o grupales). La diferencia entre las firmas de ambos países radica en la tercer posición, donde los planes de carrera son preferidas en Colombia, mientras que los planes de coaching se aplican más en Chile.

 

El “salario emocional” está compuesto por beneficios que, si bien no llegan directamente a la billetera, sí abonan en la cuenta  emocional de cada trabajador.

 

 

Salario emocional y política corporativa

Al igual que la compensación, los beneficios de un plan de retribución emocional forman parte de la definición estratégica de la organización.  Por ello, Juliana Tobón subraya que “es muy importante tener en cuenta que, aunque existen diferencias claras en su implementación, los beneficios del “salario emocional” deben estar enmarcados dentro de una política corporativa, para que sean controlados, respondan a la demografía de los trabajador y a la cultura organizacional.”

 

Para facilitar el diseño de un programa de esta naturaleza, las organizaciones pueden recurrir a la asesoría de Mercer: “Para encontrar la mejor solución -afirma Paola Rubio- analizamos la composición demográfica de la población, los beneficios que tiene, y hacemos una homologación con la información que nos proporciona la encuesta. Luego, dependiendo de la estrategia de Recursos Humanos, se determina el posicionamiento que la empresa quiere tener en el mercado y se propone el diseño de un programa de beneficios, donde es posible realizar segmentaciones por grupos poblacionales si forma parte de la estrategia”.

 

Para asegurar una implementación exitosa, Juliana Tobón considera fundamental establecer una estrategia clara de comunicación, con una definición de medios y mensajes apropiados que comuniquen a cada segmento de la población sus beneficios. “Dicha estrategia debe estar soportada por un esquema de políticas y con un governance definido”.

 

En éste, como en otros temas, “las organizaciones deben mantenerse abiertas y tener una nueva mirada sobre la evolución de los beneficios, así como un mayor conocimiento de los intereses y necesidades de sus empleados, y de las cosas que resultan más importantes para ellos”.

 

En todo caso, como concluye Juliana Tobón, “el libro de los beneficios no está escrito aún y, por lo tanto, siempre habrá un amplio campo para innovar”.

 


 

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Juliana Tobón Peña esCountry Manager de Mercer para Colombia y Centroamérica y está basada en la oficina de Bogotá.

 

 

 

Paola Rubio Sanhueza es Líder de Beneficios Flexibles y Outsourcing de Mercer Chile y está basada en la oficina de Santiago de Chile.